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  • 台湾纸箱业发展历程与经验

    作者:ws 更新时间:2012/4/8 21:25:37 来源:无锡包装与印刷 【字号: 】 浏览:
     

    三十年前台湾纸箱行业年营业额在5,000万元左右的企业比比皆是,而三十年后的今天,有的已淘汰出局,多数企业年营业额在2~5亿元之间停滞不进,但是有的却脱颖而出,加入年营业额过百亿元的企业俱乐部,其差距有如天壤之别,并值得业界去探究与思索。

        近十年来,可以说是台湾纸器业界的黑暗时期,获利逐年减少,亏损的窘况屡见不鲜。究其原因是在十年前,小型的纸箱厂市场占有率高达70%以上,掌握了市场的主导权,而且对上游原纸的售价压得很低,使原纸供应商感到自己产品的售价无法控制,纷纷投资开办纸箱厂,造成颇多小型纸箱厂被纷纷淘汰出局。

        然而近年来,纸箱行业在包装市场上已经有相当高的份额,照理说,其已能左右市场,获利应可回升,但是人们并未因市场占有率提升而改变策略,尚仍迷恋于销售量及业绩的增长,一味只追求达到经济产量。市场占有率升至一定比例之后,理应考虑舍弃旧有的思维和策略,因为过去所追求的业绩与售量,对今天而言,其重要性已经降低。反观邻近的日本,于1990年就对业绩及市场占有率的提高有所调整,改用“利润主义”为支配业界思维主要方向。经济步入低成长时期,如何获利生存已成为业界最关注的课题,经营不能出现利润,终究一切都将付诸东流。

        台湾纸箱行业为传统工业,只有很薄的利润,偏偏同业又在互相削价竞争,自相残杀,致力于产品附加价值的提升,而危机意识的缺乏,更是业界的最大隐忧。若再加上害怕改革的心态,更是雪上加霜,纸箱行业理应弃除鸵鸟心态,并呼吁同业实行共同发展的策略,才能找出更好的想法和做法,迎接改变,研究策略,挑战获利,扭转无利可图的局面,在纸箱行业沧桑的历史中留下光荣的一页。

    l  1970年以前

        在台湾的瓦楞纸箱业,被称为“草创期”,那时候是生产效率低、利润高的时代。机会创造利润,以生产挂帅,是以交货期为核心的竞争,利润30%上下。草创期由于原料品质不稳定,设备误差大,人工操作效率差,损耗大,但因属卖方市场,产品仍供不应求,没有客户要求品质的压力,故以交货迅速为依托来决定订单量,供货速度快的厂商就掌握优势,可说是“以交期为主的竞争”,虽然损耗高、效率低,但获利相当高。

        设备

        1、损耗:纸板15%以上,纸箱20%以上。

        2、由幅宽1.4m的电热糊叉式单面瓦楞机,平均车速15/分以下,发展为1.4米、1.5米、1.6米蒸气糊叉式双面纸板线,平均车速50/分以下。

        * 当时企业把制胶配方列为公司机密,调整糊叉需靠有经验技术人员,更换原纸靠人工搬运,原纸终程裁切长度误差5米以上,原纸、水分、基重不稳定。

        3、采用单色或双色纵式印刷机,平均30/分钟。

        4、采用手工钉车,订钉速度约7/分钟。

        管理

        1、家庭式小工厂,采用权威式管理。

        2、每日工作时间超过10小时,每月休息两天。

        3、一般交期需要7—15天,尚无品质标准意识。

        销售

        1、瓦楞纸箱作为新的包装材料,市场需求极为庞大,订单交易全由供应商漫天要价,回扣交易横行。

        2、领月薪制,没有目标管理机制。

        3、优先录用那些能言善道,擅于交际的业务人才。

    l  70年代

        被称为“成长期”,是效率高,利润高的时代。这一时期大家开始把技术放在首要位置,是以成本为主的竞争,利润在20%上下。这个阶段强调生产管理、制度流程、企业策划的设计与安排,企图回大纸张备料,提高车速,降低损耗,以提高生产效率。此外,在流程技术方面,更致于力印刷模切、制箱的自动化以缩短制程,减少人工,提升操作技术。尤其着眼于废除销售回扣的不良风气。这个时期,大体上是以降低成本为主的竞争,通过技术人员的升级,创造高效率、高利润,带动纸箱业的快速成长。

        设备

        1、损耗:纸板8%以上,纸箱13%以上。

        2、普遍使用1.8m2m2.3m蒸气糊叉式的双面瓦楞纸板线,设计车速由150/分钟提高至200/分钟,平均车速由70/分钟提升至90/分钟。

        3、二色水性印刷模切机70/分钟。

        * 水性油墨印刷光泽度差,但交货速度快,初期受到客户的排斥,但是使用水性油墨后,纸箱的耐压强度有所提高,且印刷模切是一次完成的,只有遇到开槽部分需要开槽机另行加工,这在台湾纸箱界一个不小的进步。

        4、使用制箱自动订箱机,其速度大约15—20/分钟,全自动粘箱机大约在100—150/分钟的样子。

        * 粘箱工艺使用初期也受到过客户的排斥,纸箱厂只好先由三层纸箱以优惠的价格推广,然后逐渐扩展至五层中低材质的纸箱。使用粘箱工艺的原因是自动钉箱机的产量虽然是手工钉箱的二到三倍,但因初期扁丝品质不稳定而影响生产效率。

        管理

        1、引进“无缺点运动”、“案例讲解”、“提案制度”,建立生产、生管、品管、物管、人事、会计制度,并且聘请国外的专业顾问指导,以加强技术水平方面的提升和设备流程的规划。

        * 为较正技术、设备、人员的缺点,制订了各项作业标准及产品规格标准。

        2、制定“人事评议制度”,做到奖惩分明,让员工公平地展开竞争,并订立“员工认股办法”,使员工有参与意识,逐渐采用组织式管理体系,采用参与式制度管理以提升组织力。

        3、当时的纸箱厂重视人员的工龄和工作能力,所以“工龄薪资的结构表”是当时薪资管理的主轴。

        销售

        1、开始采用成长策略并把市场区域细分化,在各地设立办事处,就近服务。

        2、订立“销售奖励办法”、“销售实绩计薪办法”、“销售亏损赔偿办法”,并纳入销售管理体系。

        a、为扩大地盘设奖励办法,分个人奖及团体奖。

        b、实绩计薪初期以金额、价位为准,纸箱先是根据订单金额计薪,后改为以送货金额为准;纸板部分最早是根据送货金额计薪,然后改为根据收款金额为准。

        c、废除“回扣制度”以建立诚信交易。

    l  80年代

        被称为“发展期”,是品质好、利润高的时代。以“销售挂帅”,纸箱厂以产品品质竞争为主,利润在10%上下。在这一时期,由于自动化包装设备风行,市场订单偏向多批量少,因此纸箱厂在设备、管理、销售各方面也配合改变,为适应客户需求,以品质为中心,交期迅速为导向,例如,产品品质讲究破裂强度、耐压强度、印刷美观、尺寸准确等等,业界纷纷建立完整的“品质保障制度”,并配合销售人员争取高利润的订单,以取得利润。发展期基本上是以品质为主的竞争,争取高附加值的利润。

        设备

        1、损耗:纸板4%上下,纸箱8%上下。

        2、双面瓦楞机纸板线:2.3米、2.5米蒸气无糊叉,吸风负压式,设计车速250/分钟,平均车速135/分钟。使用自动接纸机以及自动纵切机。

        * 很多企业开始使用的吸风负压式双面瓦楞线,不但车速快,产能提高,而且避免了高低楞现象,纸板平整,大幅地减少了印刷压力,有效提升了纸箱的耐压强度。使用自动接纸机,车速提高10%,接头处原纸损耗减少50%左右。另外,自动纵切机为快速更换生产纸板的尺寸提供了便利,可应付多批少量的订单,不必停车,机动应变力强。

        3、三色印刷开槽模切机200—250/分钟,三色印刷粘箱机250—300/分钟。

        * 印刷开槽模切机为生产量大的食品、农果纸箱,可一次加工完成印刷、开槽和模切工序。印刷开槽粘箱联动生产线生产食品、饮料、速成食面等量大、小型纸箱能快速交货。

        管理

        1、推行“5S6S运动”、“全员IE改善”全员CDCost Down)活动以及“颜色管理”。

        *5S”整理、整顿、清扫、清洁、自律,再加上“安全”演变成“6S”,并进行IECD、颜色管理等合理化运动。

        2、由品质管理圈活动(QCC),提升至(TQC)、(CWQC)活动,“提案改善活动”。

        * QCC作业层的自主管理提升至“TQC”、“CWQC”,管理层主动参与解决较大品质问题,包括交货准时、数量准确、品质稳定、服务完善。并引进品管制度,推动实施品质保证的目标。

        3、实施“轮调制度”、“一人多职能制度”

        * “轮调”及“多职能”使人员合理化,培训人才,追求永续经营。

        4、推动“利润中心制度”、“目标管理制度”、“绩效衡量体系”。

        * “利润中心”即责任中心,制定作业标准、品质、成本标准,以“目标管理”进行能力考核,推行“绩效衡量”,配合绩效奖金制度作为奖励。

        5、重视能力的程度高于工龄,薪资结构强调绩效及考核奖金,薪资结构改为“薪资级距表”(取消逐年加薪制度)。

        销售

        1、订定“销售管理规则”、“运输管理办法”

        * 规范产品规格、售价计算、交期标准等规定,并办理销售人员在职训练,以及规范运输装载量、耗油标准等。

        2、以功能性考量,提升整体包装技术、设计水平,为增强形象,挑战“世界之星” 包装设计奖项。

        * 成立包装设计技术单位,提升包装设计能力,加强服务客户。

    l  90年代

        这个阶段称为“成熟期”,是高服务、低利润时代。这个阶段是向管理要利润的时代,在纸箱厂里管理挂帅,是以服务为主的竞争,利润5%上下。本期中同业蜂拥购入大型自动化设备,企图以大幅提高产量来降低成本,但因产量倍增,导致市场供过于求,为争取订单,进行削价求售,影响获利,只有依靠强化内部管理,减少盲目接单,降低损耗来获取管理利润。基本上本期是以“服务为主的竞争”来争取客户的肯定与满意,以延续订单占有率,获取利润。

        设备

        1、损耗:纸板2—3%,制箱6%左右。

        2、引进正压式真空吸附蒸气无糊叉2.5米双面瓦楞纸板线,设计车速250-300/分钟,平均车速180-200/分钟。另外,“气垫热板”、“全自动制胶设备”等先进设备也逐渐得到广泛的使用。

        a、双面瓦楞送风下面压力操作简化,NC终程电子控制,DC马达同步动作,不但车速提高了,而且容易保养。

        b、“气垫热板”纸板接触面大,传热快,不良率降低,车速提高。“全自动制糊设备”:1减少操作人员,2粘度自动调整,3品质稳定,4避免人为损失。

        3、四色水性印刷粘箱机速度大约250/分钟,以及设立“制版、制油墨、制模”的自制加工厂。

        * a、四色水性印刷粘箱机,在印刷两色纸箱时可同时做两色的换版、换油墨工作,节省停车时间,提高效率。

        b、“制版、制油墨、制模”的自制,有助于管理上较容易掌握控制符合客户要求的准确性、美观性,还能适应自动包装设备的精准要求。

        管理

        1、推动“生产管理系统电脑化”、“纸器标准成本系统”、“办公室自动化(AO)”、“管理资讯化(MIS)”。

        *电脑化能提供争取有利订单及提高利润的管理决策功能。

        2、发掘“潜藏利润运动”,引进“ISO9002”认证,推动“TPM生产自主保全管理系统”,推行符合“环保标章”的产品。

        * 挖掘人、事、物等各项事务的缺乏与浪费,ISO的认证,全面性品质保证系统,让所有员工达成言行一致,建立全公司品质制度化、标准化、全员参与“TPM”保养体系,使设备发挥到最高综合效率。

        3、薪资改为采用“密薪制”,以便于奖优罚劣。

        * 由于经营压力加剧,本地员工工作意愿降低,开始招聘外地员工,“薪资结构”简化,打破等级间的级距,改为弹性间距设定,便于弹性考核。

        销售

        1、推动“销售贡献度计薪办法”。

        * 销售实绩不足以反映薪资与贡献度的关系,基本要求是公司赚得多,销售员领得多,使销售员的薪资分配更合理。

        2、简化销售产品规格化、标准化,让客户满意。

        * 以产品材质组配的“规格化、标准化”来应对多批少量的订单趋势,提高生效效率。

    l  2001年以后

        e化利润,e化主导的时代,“以e化创新的竞争”,称为展望期。利润可望提升至10%上下。 

        目前进行的活动

        1、“ISO 14000”环境管理系统,“OHSAS 18001”职业安全卫生管理系统。

        2、“OJT”活动,即全员参与在职训练。工业安全三护:自护、互护、临护的自护制度。

        3、企业转型期,E世代崛起,工时愈来愈短,工资日益高涨,迈入薪资低成长时期,重视利润的程度大于绩效,强制以利润贡献为导向的给薪办法。

        4、进行运用“网际网络电子化”的规划。

        a、设立企业网站、网址、利用知识平台建立教育训练网。

        bERP“企业资源规划”,SCM“供应链管理系统”,CRM“顾客关系管理系统”,KMC“知识管理系统”。

        c、电子商务(B2BB2C)电子交易市集。

        5、以平衡计分卡进行考核,针对财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面来整合、串连策略与组织,发挥经营的综合效益。

     

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